我们要用最优秀的人，去培养更优秀的人！---任正非

   这是一个飞速成长和变化的世界！我们可以停止进步，而我们的竞争对手却不会！随着全球经济一体化的发展，企业和企业之间出现的竞争已经逐步演变成了企业之间人才的竞争，而人才除了挖现成之外，还需要去通过企业培训培养。乔布斯曾说:一名优秀的员工可以顶50名平庸的员工！如何有效、持续提升企业的战斗力、竞争力？培训中容易出现那哪些误区？

　　一：培训是花费，而不是投资。认为在技术上、设备上是投资，在员工的行为改变、思想观念改变上不是投资，许多企业在购买设备方面很舍得花钱，但是到了培训投资上则显得十分“抠门”。常常是：“搞培训不如这些机器设备实在，一投进去就有回报了”。

   二：只要一有培训就全员参加。好不容易花了个高价钱做一场培训，如果听得人少了不是白浪费了那么多钱吗？干脆把全部员工都叫上，这样花的钱也值了，这是部分企业的一种思想。其实这样的做法是非常不妥的，培训讲究不同的受众，不同的培训内容和培训方式。试想一个战略管理的培训，企业的高层领导，中层干部，乃至一线的员工都在听，这会出现什么局面，必然是一线员工听的昏昏欲睡，毫无效果。反而给企业浪费了时间及人力成本。

　　三：培训是一种短期行为。这种观点没有把培训当作是一个长期的系统架构工程，认为培训是为了满足短期的需求。这段时间执行力不强，就培训一下执行力，那段时间技术出问题了，就培训一下技术。这样的培训不是形成人力资本的过程，仅是把培训当作一种活动，而不是一种战略。真正要让培训起到效果就把培训当作一个长期的活动来抓，作为企业的一种人才发展战略来对待，一场培训并不能解决所有的问题，是一个长期的行为。

   四：为培训而培训。培训不单是人力资源的一个模块，它跟其他模块的相互关联程度非同一般。先说培训与绩效，员工进行绩效考评后，必然会发现员工的一些不足，而这些不足其实是培训的一个来源，再说培训与晋升，如果一个员工要想晋升到主管的位置，那必然要经过主管任职所需要的知识技能，管理能力的培训，达到主管的要求和标准，我们才能将其晋升。当然培训还与其他一些人力资源活动相联系，总之我们做培训不能为了培训而培训，要与其他的人力资源活动相互配合，这样才能起到更好的效果。

   五：强迫培训对象参加培训。很多企业由于培训没有进行系统的培训需求调查，没有把培训跟员工的实际相结合，导致很多员工不愿意参加培训，于是企业不得已采取强迫员工参加培训的方式，甚至规定凡员工无故缺席培训就罚款、扣绩效。这样的强制措施虽然表面上能起到一定的作用，但对培训的效果又会产生很大的影响，因为被强迫而来的学员的学习动机不是很明确，处于一种应付形式，这样的培训必然没有多少效果。要想解决问题的根本，一方面要引导学员转变思想，宣传培训对员工自身知识、能力的提升，另一方面要进行需求的调查分析，找出员工的培训需求点，有针对性的进行培训。

   六：重知识，轻技能，重业务，轻管理。一些企业在培训方面侧重点一般集中在知识的训练上，如公司的企业文化，职业化礼仪等方面，而对一些技能性的培训则较少。还有一种情况就是重视业务人员的培训，因为业务是公司的直接利润部门，能为公司带来现实的回报，因此对业务部门的培训就显得格外的重视。而不重视或者忽略了对管理能力的培养。这样的结果就是员工的系统化训练不强，培训讲究的是系统化。

   培训系统没有很好地设计，没有分析培训要求，没有对培训原因进行评估，没有明确的目标，没有支持培训的环境准备过程，没有对培训结果的衡量，仅从参加培训数量上考虑是不可取的。

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