绩效是所有企业追求的目标，也是企业存在的目的。从设定目标、策略规划、工作追踪、绩效评估考核、到激励与改善，实现组织目标的一套循环制度。很多企业并不真正理解什么是目标，什么是绩效考核，以及怎样对考核目标进行有效地控制，来实现预定的计划。新诺辰航培训认为通常情况下，只是把目标定下来，按照一定的周期进行考核罢了。届时发现很多目标没有完成，但为时已晚，基本上已经没有补救的措施了。怎样做好目标与绩效考核？考核中有哪些障碍与难题？

1、考核的结果难公正，难公平
　　考核标准是由人制订的，现有岗位人员的素质和现有岗位定位往往会影响考核标准的制订。这就带来两个问题：（1）标准不可能面面俱到；（2）岗位素质高，评定的标准必然高，岗位素质低，评定的标准也低，从而造成制订的标准本身就不公平。
　　其次考核是由人完成的，而人是有感情的，而且人是有惯性的，这必然会增加很多人为的色彩。考核中不可能没有人的感情，但如果带着感情做事会是什么结果呢？同样的工作失误在感情面前判断其损失的程度是不同的。任何人都有思维的惯性，一旦一种形象在人的头脑中占据主导地位就很难改变，表现为劳模永远是劳模，落后的永远落后，这就是说一个人一旦在其他人的心中形成某种形象，如果没有特别的变化，很难改变其在别人心中的形象。感情和惯性加在一起，根本无法保证考核结果的公正。
　　再次在进行绩效考核时，由于影响员工工作效果的因素有很多，实际在操作中，不可能将这些因素一一排除掉，由于每个评定人看待问题的角度不同，价值观不同，这样评定标准也必然不相同。
2、会增加表现的变异性，使人关注的不是工作而是考核本身和短期目标等
　　绩效考核是对员工心理的重要导向，考评指标就是最好的引导力，它让员工把注意力集中在指标的完成上。它使人关注的不是工作而是考核；它将员工的注意力集中于考核结果和领导要求上（领导也是考核人），在这种考核制度下员工把上级看得很重，很容易造成领导在一个样，领导不在另一个样，员工为领导而工作的局面；但对于企业来说最重要的不是指标与考核，重要的是把过程做好，基础数据与基础行为改变，才能发生质变。
　　在现实工作中，有些员工为了追求考核的结果，置过程于不顾，只要能把考核过了，只要上级不知道，只要上级不找麻烦，什么手段都敢用，至于客户关心什么跟我有什么关系呢！
3、成绩和效果误导，造成绩目标分散
　　没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳，追逐绩效，至少没有效果还有成绩。如果追求效果，这句话就应演变成没有功劳就没有苦劳，没有苦劳更没有疲劳！企业的各项工作必须追逐效果的完成，没有效果的工作至少是对人力和时间的浪费，当然还可能有资金和其它的浪费。因此，绩效考核容易造成目标分散，使员工不顾效果，有些员工容易无用功，看起来工作非常忙碌，造成虚假繁荣的表面现象，但如果没有效果，对于企业又有什么作用呢？
4、绩效不一定是事后的
　　绩效考核在工作完成之后才能根据工作的效果进行核定？如果在工作中出现问题怎么办？"下不为例"？那这次呢？我们怎样避免这种事后考核带来的悲剧呢？一定有目标分解、过程追踪、节点考核等方法及工具。

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5、有些考核指标无法量化考核，容易造成印象考核，成绩容易让人背包袱
　　绩效考核经常采用的指标是德、能、勤、绩。有些企业考核内容还包括：工作态度、工作能力、技术业务水平和实际贡献等。
　　德，怎么考？怎样确定德的具体指标？没有硬指标，很容易从考评人的印象出发；什么叫能，如果领导用人没有把合适的人放到合适的位置，怎让他显示自己的能？如果没有显示能的条件，又怎样考核？工作不走思考，勤快是有了，会不会出现成事不足败事有余的现象呢？可以设想一个人辛辛苦苦的给一个部门带来了巨大的损失，从勤来说足够，而绩呢？！
　　更为重要的是，成绩对企业来说又有什么用处呢？成绩永远属于过去，成绩不代表明天，或许过去的成绩还有可能成为今后的包袱或绊脚石！
6、按现行绩效考核方式无法准确考核
　　在传统的绩效考核中，不外乎自评、上级评、下级评、同级评。这几种方式有哪些问题呢？先看自评，现在的人不客气，遇上问题避重就轻，自评的准确性有待进一步考察。
　　关于上级评，由于上级不可能没有感情，不可能没有思维惯性，因此，评比的结果也不一定准。
　　至于下级评，这在执行过程中需要标准。下级和上级由于角色不同，工作性质不同，甚至下级对上级的工作都不了解，（不可能让上级向下级汇报）下级的评定除了情绪之外还能有什么别的吗？上级严格管理下级，下级能说好吗？真正能够考核上级的是市场，是属下员工工资的稳定增长，是人员稳定、是部门、团队的凝聚力，是属下员工的工作积极性，是属下员工素质及成长的稳步提高，
　　关于同级评，这种方式如果用于工作性质相同、有相对可比标准的员工岗位还行；但这种方式应用于领导岗位问题就来了，因为，领导的工作基本上没有可比性，各负其责，各司其职，甚至在工作性质上本身就有很大的差别，比如生产和财务的领导及一线和后勤的领导工作性质就有很大不同。
我们需要根据职能岗位性质，制定岗位确定与不确定关键指标，比如岗位的员工，他们的薪酬有没有和绩效真正挂钩，他们的考核时候是可量化，关键指标与非关键占比及合理性，只有把绩效管理和公司战略重点结合起来，而不是追求机械化的打分和复杂的表格与野蛮式的一刀切。

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